引言：工業(yè)4.0的來臨，再GE的角度來看，工業(yè)4.0應該是回歸數字化基礎的本質，要用頂層的數字化思維。面對工業(yè)4.0 ，我國裝備制造業(yè)面對著很多挑戰(zhàn)與機遇，正確把握機遇是關鍵。
林雪萍：
用數字化思維看待工業(yè)4.0
北京聯訊動力咨詢有限公司總經理
工業(yè)4.0首先應該被看作是一種體系。德國在搭建工業(yè)4.0時，考量的是如何構建生態(tài)體系，使企業(yè)能夠形成合力。
其次，運用工業(yè)互聯網也要考慮工業(yè)和互聯網二者之間的組合關系以及接口標準是什么。對此，政府和企業(yè)都應該積極探索，只有各自的專業(yè)化分工明確，才能形成合力。
面對工業(yè)4.0，要有來自頂層的數字化思維。
同時，企業(yè)的實踐要有一條數字化的主線從頭貫穿至尾。原因是，工業(yè)4.0強調的是從設計端把所有的產品信息、工藝，到生產、制造、維護再到最后的運行數據連通在一起。
由此，企業(yè)領導必須要有數字化的思維。這種思維需堅持“三不要”的原則：一是不要在落后的工藝基礎上搞自動化;二是不要在落后的管理基礎上搞信息化;三是不要在不具備數字化的網絡基礎上搞智能制造。
以德國工業(yè)4.0為例，現在國內都在解讀其中的智能制造。但智能制造研究的項目過多且又各不相同，我們很難了解到各個項目的精髓。比如風廠，它要求風機軟件要有特別好的預測風向和設備的運維水平，傳統的裝備制造業(yè)很難做到這一點。
現在，我們面臨著在風廠采集回來數據不知道該如何進行分析的問題，主要是因為沒有適合的分析模型。軟件化思維就需要企業(yè)把已有的經驗、知識與社會實踐相結合。目前有些領域的模型比較精準，有些則是半物理化模型。我們要做的就是把這些技術體系真正實現軟件化、顯性化。
GE最大的難點不是軟件編程，也不是大數據分析。而是如何將行業(yè)里專家的知識進行轉化，變成模型放到平臺上運營。
從這一角度看來，工業(yè)4.0一定要回歸數字化基礎的本質。但是，對于國有企業(yè)，精益管理基礎存在著大量的浪費。以軍事領域設計端中坦克的設計為例，其采用的全部是型號管理，原因是不習慣把所有設計產品的零部件進行可重組分析。
反過來講，庫存管理亦然?，F在的庫存管理中，設計、工藝和采購是分開進行的。如若從數字主線的角度來思考，在設計端、工藝端看到的采購和元器件也和設備的工藝端是一樣的。而在庫存管理中，元器件、零部件的管理則經過了成組的技術分析。這樣一來，有產品的庫存會大幅度降低。
蕭瑞華：
工業(yè)4.0需要開放平臺
博世集團力士樂工業(yè)4.0項目經理
我理解的工業(yè)4.0就是使人、機器和智能對象可以和系統連接，最終達到優(yōu)化整個價值鏈，質量、成本和交貨時間縮短的目的。換言之，工業(yè)4.0的關鍵在如何提高價值，提高產品的質量，降低生產成本。
隨著市場環(huán)境的不斷變化，越來越多的客戶對個性化產品的需求旺盛。更短的交貨期和產品生命周期，以及客戶采購方式的改變都是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)使得企業(yè)有了改進質量、降低庫存、減少對勞動力的依賴等目標。
實現工業(yè)4.0需要一個開放的平臺，只有把新一代產品智能系統的核心開放了，才能真正實現智能化。
博世力士樂是工業(yè)4.0的運營商之一，能夠為工業(yè)4.0的發(fā)展提供一些諸如數控系統、驅動、軟件等產品和服務。從70年代左右開始，博世力士樂把自動化、智能化慢慢地分散。
到目前為止260個博世集團的工廠都已經陸續(xù)倡導工業(yè)4.0概念，并推廣給所有國家的制造設備商。
以洪堡的案例舉例，通過對洪堡的優(yōu)化，我們使其生產效率提高了4個百分點，庫存也減少了30%。此前，洪堡靈活性很低，生產控制工作很繁重，現在已簡化為小批量、多種類的一條生產線。洪堡的改造，從博世的精益系統開始做優(yōu)化，把價值鏈分析后，使人和工位、流水線相結合，從而達到最好的生產效果。
優(yōu)化后，洪堡的整條裝配線里均有智能工作臺和智能超市，可以把數據儲存和聯網，便于企業(yè)做生產分析和問題預防等。也可以通過藍牙系統對每個工人的分工進行分配，智能超市的作用就是保證生產資料能夠及時送達所需位置。
洪堡的工業(yè)4.0只是裝配線的改造，我們的目標是將裝配、生產、物流、發(fā)貨等都串聯在一起智能化。
博世的BPS精益系統要做的就是最基礎的精益生產系統。此外，博世也有自己的MES系統和OpSon系統。在生產管理和實際生產運作方面博世還有NES系統。
工業(yè)4.0帶給中國工業(yè)很多挑戰(zhàn)，同時也帶來了很多機遇，我們要做的就是把握這些機遇。
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